Un gerente de una empresa mediana en Cali nos contó, con cierta resignación, que el año anterior había contratado un taller de un día sobre comunicación asertiva para su equipo de treinta personas. El facilitador fue bueno, la gente salió contenta, hubo fotos. Seis meses después, nadie recordaba nada y los problemas de comunicación entre áreas seguían exactamente igual. «Fue como si no hubiera pasado», dijo.
No es que el facilitador fuera malo ni que el equipo fuera desinteresado. Es que un taller de un día, por bueno que sea, no está diseñado para cambiar la práctica. Está diseñado para transmitir contenido. Y el contenido, sin un lugar donde aplicarlo y sin nadie que vuelva a preguntar por él, se evapora.
Lo aprendí trabajando en la Alianza Educapaz, con la Javeriana Cali, formando a docentes y directivos en educación para la paz. Allí vimos con mucha claridad que la formación que cambia lo que la gente hace tiene una estructura distinta, más larga y menos espectacular que un taller. En HuellaSocial la aplicamos a cualquier proceso formativo que diseñamos, desde equidad hasta herramientas de inteligencia artificial. Esta es la estructura.
Diagnóstico de necesidades: qué hace la gente, no qué le falta
El primer error de la mayoría de los procesos formativos es que parten de un tema («necesitamos formación en liderazgo») y no de una práctica («las reuniones de coordinación terminan sin decisiones»). El tema es abstracto y se puede enseñar con cualquier contenido. La práctica es concreta y exige mirar cómo trabaja el equipo antes de decidir qué formar.
Por eso, antes de diseñar una sola sesión, dedicamos tiempo a observar y preguntar. No con una encuesta de necesidades de capacitación, que casi siempre devuelve una lista de temas de moda, sino con tres preguntas a las personas que van a participar: ¿qué parte de tu trabajo te cuesta más? ¿Qué haces cuando no sabes cómo resolver algo? ¿Qué te gustaría hacer distinto dentro de tres meses?
Las respuestas rara vez coinciden con el tema que la dirección tenía en mente. En la empresa de Cali, el problema que apareció no era de asertividad: era que no existía ningún espacio donde las áreas se encontraran antes de que surgiera un problema. La formación que necesitaban no era sobre cómo hablar, sino sobre cómo coordinarse.
Un objetivo por sesión, formulado como práctica
El segundo principio: cada sesión tiene un solo objetivo, y ese objetivo se escribe como algo que las personas van a poder hacer al terminar, no como algo que van a saber.
«Comprender los principios de la comunicación efectiva» no es un objetivo de práctica. «Al final de la sesión, cada participante habrá redactado el orden del día de su próxima reunión de área con un punto de decisión explícito» sí lo es. La diferencia parece de redacción, pero cambia todo el diseño: la segunda formulación obliga a que en la sesión haya tiempo para hacer, no solo para escuchar.
Esto significa, en la práctica, que las sesiones tienen menos contenido del que la gente espera. Mucho menos. Una sesión de tres horas puede tener veinte minutos de exposición y dos horas y media de trabajo. A algunos directivos les parece poco al principio. Les parece suficiente cuando ven lo que la gente produce.
Trabajar sobre casos propios
El tercer principio, y el más importante: las personas trabajan sobre su propio trabajo, no sobre casos inventados.
Los casos inventados son cómodos para el facilitador, porque están controlados y salen bien. Pero no transfieren. Cuando alguien resuelve un caso ficticio, aprende a resolver casos ficticios. Cuando trabaja sobre su reunión de la semana que viene, sobre el informe que tiene que entregar el viernes, sobre el conflicto real con su compañera de área, lo que aprende se queda, porque ya está aplicado.
Esto exige que el diseño de cada sesión pida a los participantes traer algo: un documento, un problema, una situación. Y exige que el facilitador esté dispuesto a que las cosas no salgan limpias. Un caso real tiene aristas que ningún caso de manual tiene. Esa es precisamente su virtud.
Un ejemplo. Una organización de catorce personas que trabaja en inclusión productiva en el Valle del Cauca nos pidió un proceso formativo para que su equipo usara herramientas de inteligencia artificial en la redacción de informes y propuestas. En lugar de un curso sobre qué es la IA, diseñamos cuatro sesiones de tres horas, separadas por dos semanas cada una. En cada sesión, cada persona traía un documento real que tenía que producir esa quincena. El objetivo de la primera sesión era que cada quien saliera con un borrador de ese documento, hecho con una herramienta de IA, y con una lista escrita de lo que la herramienta había hecho mal. La segunda sesión empezaba revisando esa lista. Al final del proceso, el equipo no sabía «de IA»: sabía usarla para sus informes, conocía sus límites con sus propios datos y había escrito, entre todos, una guía de una página sobre qué información nunca debía pasar por una herramienta externa.
Seguimiento a 30 y 90 días
El cuarto principio es el que casi nadie incluye y el que marca la diferencia entre un taller y un proceso: la formación no termina en la última sesión. Termina cuando la práctica ha cambiado, y eso solo se puede saber después.
Lo que hacemos es fijar, desde el diseño, dos momentos de seguimiento. A los 30 días, una sesión corta (una hora, puede ser virtual) en la que cada persona cuenta qué ha aplicado, qué no y por qué. A los 90 días, una revisión con la dirección de los indicadores que se definieron al inicio: ¿las reuniones terminan con decisiones? ¿Los informes se producen en menos tiempo? ¿Qué cambió?
El seguimiento a 30 días es, además, el mejor momento de aprendizaje de todo el proceso. Es cuando la gente ya intentó aplicar lo visto, se encontró con las dificultades reales y tiene preguntas que no podía tener en la sesión. Un proceso formativo sin ese momento se pierde la mitad de su valor.
En Educapaz lo comprobamos muchas veces con docentes: los que cambiaban su práctica en el aula no eran los que habían recibido más contenido, sino los que habían tenido a alguien que volviera a preguntarles, un mes después, cómo les había ido.
Por dónde empezar
Si estás pensando en un proceso formativo para tu equipo, sea de lo que sea:
- Antes de elegir el tema, pregunta a las personas qué les cuesta en su trabajo. Tres preguntas, por escrito o en conversación corta. Diseña a partir de eso.
- Escribe el objetivo de cada sesión como algo que la gente va a poder hacer al terminar. Si no puedes formularlo así, la sesión todavía no está diseñada.
- Pide que cada participante traiga un caso propio a cada sesión y dedica al menos dos tercios del tiempo a trabajar sobre esos casos.
- Agenda el seguimiento a 30 y 90 días antes de empezar, con fecha y con los indicadores que van a revisar.
Esta estructura es la que usamos en nuestro programa IA con sentido social, que forma a equipos de organizaciones y empresas en el uso de herramientas de inteligencia artificial sobre sus propios procesos. Si quieres que lo miremos juntos, una conversación de 20 minutos basta.