Hace unos años acompañé a una organización donde dos áreas llevaban tres años sin hablarse. No era una exageración: la coordinadora de proyectos y el responsable administrativo se comunicaban por correo con copia a la dirección, y el resto del equipo había aprendido a no mencionar a uno delante del otro. La dirección había intentado de todo: una reunión de «limar asperezas», un taller de trabajo en equipo, una reestructuración que puso a cada uno en un piso distinto. Nada funcionó, porque nada había tocado el origen: un proyecto perdido en 2019 por un error que cada uno atribuía al otro y que nunca se había hablado.
Cuando me pidieron ayuda, lo primero que pensé fue en algo que había aprendido trabajando en educación para la paz y en procesos de justicia transicional: no hay cambio posible sin pasar por lo que pasó. Esa idea, que en Colombia hemos aprendido a un costo altísimo, sirve también, con todas las distancias del caso, para entender por qué las organizaciones no logran cambiar.
Cuatro principios
La justicia transicional, tal como la entendemos a partir de experiencias como la Comisión de la Verdad, se apoya en cuatro movimientos que no se pueden saltar ni reordenar:
Escuchar. Antes de cualquier decisión, las personas afectadas cuentan lo que vivieron, con su propia voz, sin que nadie las corrija ni las apure. La escucha no es un trámite previo a la solución: es parte de la solución.
Reconocer. Lo que pasó se nombra. No en abstracto («hubo errores») sino en concreto (qué, quién, cuándo, con qué consecuencias). El reconocimiento público de los hechos es lo que permite que las personas dejen de cargar en solitario con la verdad.
Reparar. Se hace algo tangible por quienes fueron afectados. No siempre es posible devolver lo perdido, pero siempre es posible un gesto que diga: lo que te pasó importa y la organización responde por ello.
No repetir. Se cambian las condiciones que hicieron posible el daño. Sin esto, los tres pasos anteriores se quedan en un ritual.
El informe final de la Comisión de la Verdad, en su capítulo de recomendaciones, insiste en que estos movimientos son interdependientes: el reconocimiento sin escucha es vacío, la reparación sin garantías de no repetición es insuficiente. Lo mismo ocurre, en una escala mucho más pequeña, dentro de una organización.
Traducción a procesos internos
En HuellaSocial hemos ido traduciendo estos principios a prácticas concretas de cambio organizacional. No es una metáfora decorativa: cada principio corresponde a una fase del trabajo.
Escuchar se traduce en diagnóstico con las personas, no sobre ellas. Antes de proponer cualquier cambio, cada persona involucrada cuenta cómo vivió el proceso que se quiere cambiar. Entrevistas individuales, no grupales, al menos al principio. Lo que se busca no es la versión oficial sino las versiones reales, que casi siempre son varias y contradictorias.
Reconocer se traduce en devolver lo escuchado por escrito. El equipo recibe un documento que recoge las distintas versiones, sin juzgarlas ni fundirlas en una sola. Ver el propio relato junto al del otro, en la misma página, es un momento difícil y necesario. Muchas organizaciones nunca llegan aquí porque prefieren pasar directamente a la solución.
Reparar se traduce en decisiones concretas sobre lo que ya pasó. Puede ser reconocer públicamente el trabajo de alguien que no fue valorado, corregir una evaluación injusta, redistribuir una carga que se acumuló en una persona. Lo importante es que sea visible y que lo decida quien tiene autoridad para hacerlo.
No repetir se traduce en cambiar el proceso, no solo a las personas. Si el conflicto nació de un proceso mal diseñado, cambiar a las personas no sirve. Se rediseña el proceso con quienes lo ejecutan y se acuerdan reglas explícitas para el caso en que vuelva a fallar.
Un conflicto de equipo abordado así
Vuelvo a la organización del inicio: una corporación de dieciocho personas que trabaja en desarrollo rural en el Huila. Esto es, en resumen, lo que hicimos.
Primero, escucha. Entrevisté por separado a la coordinadora, al responsable administrativo y a cinco personas más del equipo. Apareció la historia del proyecto perdido en 2019, pero también otra cosa: el responsable administrativo había asumido solo, durante meses, la relación con el financiador después de aquel error, y nunca nadie se lo agradeció. La coordinadora, por su parte, había sido señalada en una reunión de junta como la responsable, sin que estuviera presente para explicarse.
Segundo, reconocimiento. Escribí un documento de cuatro páginas con las dos versiones y las de las demás personas, y lo leímos juntos en una sesión. Fue incómodo. También fue la primera vez en tres años que los dos escuchaban la versión completa del otro.
Tercero, reparación. La dirección reconoció en una reunión de todo el equipo el trabajo que el responsable administrativo había hecho en 2019, y rectificó ante la junta la atribución de responsabilidad a la coordinadora. Dos gestos pequeños, con efecto grande.
Cuarto, no repetición. Rediseñamos el proceso de cierre de proyectos para que ninguna persona cargara sola con la relación con el financiador, y acordamos que cualquier señalamiento de responsabilidad se haría con la persona presente.
No sé si los dos volvieron a ser amigos, si es que alguna vez lo fueron. Sí sé que a los seis meses trabajaban juntos en un proyecto nuevo y que el equipo dejó de evitar mencionarlos en la misma frase.
Límites de la analogía
Quiero ser cuidadosa con esto. La justicia transicional responde a violaciones graves de derechos humanos, a crímenes, a décadas de violencia. Comparar eso con un conflicto entre dos áreas de una organización puede parecer frívolo, y lo sería si se tomara al pie de la letra.
Lo que tomo prestado no es la escala ni la gravedad. Es la estructura del proceso: la idea de que no se puede cambiar sin pasar por lo que pasó, y de que ese paso tiene un orden que no admite atajos. Esa estructura la hemos aprendido en Colombia en contextos durísimos, y sería un desperdicio no usarla también en los contextos cotidianos donde las organizaciones se atascan.
Hay además dos límites prácticos. El primero: este enfoque exige que la dirección esté dispuesta a reconocer y reparar, incluyendo sus propios errores. Si no lo está, mejor no empezar, porque una escucha sin reconocimiento genera más daño que ninguna escucha. El segundo: no todo conflicto necesita este proceso. Muchos se resuelven con una conversación directa. Este camino es para los que llevan tiempo enquistados y han resistido los intentos habituales.
Por dónde empezar
- Identifica el conflicto o el proceso que lleva más tiempo sin resolverse y pregúntate con honestidad si la dirección está dispuesta a reconocer su parte.
- Escucha por separado a las personas involucradas, con alguien que no sea parte del conflicto, y sin proponer soluciones todavía.
- Devuelve lo escuchado por escrito a todas ellas, con las versiones una al lado de la otra.
- Decide un gesto de reparación visible y un cambio de proceso que impida que se repita, y comunícalos a todo el equipo.
Esta forma de trabajar está en la base de cómo trabajamos en HuellaSocial, en cualquier proceso de cambio que acompañamos. Si quieres que lo miremos juntos, una conversación de 20 minutos basta.