La directora de una fundación abre el lunes con tres pestañas: la hoja de cálculo de tesorería que le manda el contador, el informe de actividades que armó la coordinadora de programas y un correo del financiador principal preguntando por un indicador que ella no recuerda si se está midiendo. Para responder necesita llamar a dos personas, cruzar dos archivos y esperar hasta el miércoles. Cuando responde, la cifra ya tiene tres semanas. Así se dirige buena parte del sector social: con información que existe, pero que no está donde la dirección la necesita ni cuando la necesita.
Un tablero de dirección resuelve eso. No es un sistema de información ni un proyecto de seis meses: es una pantalla, con pocos números, que se actualiza cada mes y que la dirección mira siempre antes de decidir. Te contamos qué debe tener, qué no, y cómo se usa.
Los ocho indicadores
Después de montar tableros con organizaciones de distintos tamaños, llegamos a una lista corta que se repite con pocas variaciones. Son ocho, en dos grupos.
Lo que pasa con las personas y los programas
- Participantes activos este mes, comparado con el mes anterior y con el mismo mes del año pasado. No el acumulado histórico, que siempre crece y no dice nada.
- Avance de cada programa frente a su meta anual, en porcentaje. Una barra por programa. Si hay más de seis programas, se agrupan.
- Un indicador de resultado por programa, el que mejor responde a «¿esto está sirviendo?». No de actividad (talleres hechos) sino de cambio (participantes que aplican lo aprendido, familias que siguen en el proceso a los seis meses). Uno solo por programa, el que el equipo pueda medir cada mes o cada trimestre.
- Satisfacción o percepción de los participantes, recogida con una pregunta sencilla al cierre de cada actividad. Un número de 1 a 5 y la tendencia.
Lo que pasa con la organización
- Meses de operación cubiertos, es decir, cuánto tiempo puede funcionar la organización con el dinero que tiene hoy en cuenta y los ingresos ya comprometidos. Es el número más importante del tablero y el que menos organizaciones calculan.
- Ingresos del año frente al presupuesto, separando lo confirmado de lo esperado. Que la dirección vea cuánto del año está realmente asegurado.
- Concentración de financiación: qué porcentaje de los ingresos depende del financiador más grande. Si pasa de la mitad, la organización tiene un riesgo que debe estar a la vista.
- Estado del equipo: personas, vacantes abiertas, rotación en los últimos doce meses y, si se recoge, una pregunta mensual de clima en una escala simple.
Esos ocho. Cada uno con su valor actual, el del periodo anterior y una flecha o un color que diga si va bien, regular o mal según el umbral que la dirección haya fijado.
Por qué no más
La tentación es añadir. El financiador pide un indicador, el equipo de comunicaciones quiere ver seguidores en redes, el contador propone diez líneas de gasto. Cada uno tiene razón en su área. Pero el tablero de dirección no es el tablero de cada área: es la pantalla desde la que una persona toma decisiones de conjunto.
Hay dos razones para limitarlo. La primera es de atención: con ocho números, la dirección los conoce de memoria y nota cuando uno se mueve. Con veinticinco, mira el tablero y no ve nada. La segunda es de sostenibilidad: cada indicador tiene que alimentarse todos los meses por alguien. Ocho indicadores son ocho pequeñas tareas recurrentes; veinticinco son un trabajo que nadie hará al tercer mes.
Lo que se queda fuera no desaparece. Cada área puede tener su propio tablero con más detalle, y la dirección puede abrirlo cuando un número de los ocho se pone en rojo. El tablero de dirección es la puerta, no la casa.
Cómo se alimentan
Aquí es donde la mayoría de los tableros mueren: se diseñan bien y nadie los actualiza. La regla que usamos es que cada indicador tenga un dueño, una fuente y una fecha.
- Dueño: una persona, con nombre, responsable de que el número esté actualizado antes de la reunión mensual.
- Fuente: de dónde sale el dato. Idealmente, de un registro que ya existe (el formulario de asistencia, la hoja de tesorería, el CRM si lo hay). Si para alimentar un indicador hay que crear un registro nuevo, se piensa dos veces.
- Fecha: el día del mes en que debe estar listo. Dos días antes de la reunión, no el mismo día.
Las herramientas importan menos de lo que parece. Hemos visto tableros muy útiles en una hoja de cálculo compartida con pestañas por indicador y una pestaña resumen con gráficos. Cuando la organización ya tiene registros ordenados, una herramienta gratuita de visualización conectada a esas hojas hace el resto. Lo que no recomendamos es empezar por comprar una herramienta y luego buscar qué meterle.
Un ejemplo. Una corporación de quince personas que trabaja en educación rural en Boyacá montó su tablero en seis semanas. Los indicadores 1, 2 y 4 salen del formulario de asistencia que ya usaban, con dos columnas añadidas. El 3 se acordó con cada coordinadora de programa en una reunión de una hora. Los 5, 6 y 7 los alimenta el contador desde la hoja de tesorería que ya mantenía, con una fórmula adicional. El 8 lo alimenta la directora con una encuesta de una pregunta por WhatsApp el último viernes de cada mes. Total de trabajo mensual para mantenerlo: unas tres horas repartidas entre cuatro personas.
La reunión mensual de 45 minutos
Un tablero que no se usa en una reunión es un adorno. La reunión que proponemos es corta, siempre el mismo día del mes, con la dirección y las personas que coordinan áreas.
La agenda es fija:
- Diez minutos: recorrido por los ocho números, sin comentarios. Solo se leen y se señala cuáles cambiaron de color.
- Veinte minutos: se eligen los dos o tres indicadores que más preocupan o más sorprenden, y se habla solo de esos. Qué explica el cambio, qué se puede hacer, quién lo hace.
- Diez minutos: decisiones. Se escriben en una lista corta con responsable y fecha. Si no hay decisiones, se escribe que no las hubo.
- Cinco minutos: revisión de las decisiones del mes anterior. Qué se hizo, qué no.
Y se termina. Lo que no cabe en 45 minutos va a otra reunión. La disciplina de la hora es lo que hace que la gente venga preparada y que el tablero se mantenga, porque todos saben que se va a mirar.
En la corporación de Boyacá, a los seis meses de reuniones mensuales, el indicador 5 (meses cubiertos) bajó de siete a cuatro. Lo vieron en septiembre, no en diciembre. Eso dio tiempo para presentar dos propuestas antes de que el problema fuera una crisis.
Por dónde empezar
- Escribe los ocho indicadores adaptados a tu organización. Cambia los nombres, no el número.
- Para cada uno, pon dueño, fuente y fecha. Si alguno no tiene fuente, decide si vale la pena crearla o si se cambia por otro.
- Monta la primera versión en una hoja de cálculo. Fea, pero con los ocho números y el mes anterior al lado.
- Agenda la primera reunión de 45 minutos y repítela en el mismo día de cada mes.
Si quieres que lo miremos juntos, una conversación de 20 minutos basta. Esto es lo que hacemos en datos para decidir: diseñar el tablero con el equipo y dejarlo funcionando con lo que la organización ya tiene.